企业为什么要致力于组织能力建设，其意义和价值是什么？我认为主要有三点。

第一，组织能力建设是小企业成长为大企业，是企业做大做强做优的必由之路。企业要想从小企业成长为大企业，必须要有组织能力支撑。企业小，十几个人，七八条枪，企业家就是生产队长，就是敲钟的，敲完钟，直接分配大家去干活。所有人都在老板眼皮底下工作，谁干得好，谁干得坏，老板一眨眼皮，心里一琢磨，就知道每个人的状态和状况，分配也变得简单直接，该给谁分钱授责，一切由老板说了算。某种意义上，老板也是一个大业务员或救火队队长。

但企业要做大，业务变复杂，产品线变多，分工更细，人一多，且都不在老板眼皮底下干活，这时候就要靠一定的组织模式及特定劳动合作方式将人整合到一起，实现组织的战略协同与合作；企业管理咨询公司就要靠组织机制与制度去规范和激活人的价值创造；就要靠组织流程与组织文化去牵引、凝聚和约束组织成员朝着共同目标去努力；就要靠组织平台为业务线去赋能，为一线打仗去提供空中支持，提供好的枪支炮弹，去提供有力的后勤服务与保障；就要靠各级干部勇于率领团队去攻大山头，去打大胜仗。这时候，老板就要从敲钟报时者转化为造钟者，要致力于组织机制与组织能力建设。

第二，组织能力建设是企业实现高质量发展，可持续成长、实现基业长青的必然选择。企业没有成功，只有成长。做企业不仅要做大，更要追求可持续健康成长，实现基业常青。中国企业家普遍不缺做大企业的欲望、不缺事业激情、不缺抓机会和捞浮财的能力，但普遍缺长期价值主义思维，缺尊重制度和规则的组织理性，缺基于群体智慧的科学决策机制和流程，热衷于挣来得容易的快钱、热钱，而没有足够的耐心和战略定力去挣正确的、难的，需要时间积累和组织能力沉淀的钱，导致企业永远走在机会主义成长的路上，不能实现从机会成长到组织能力成长的转型升级。

所谓有组织能力的成长，是基于长期主义，追求可持续成长；是有明确的战略意图的成长；是追求高效的、有质量的、有价值的成长；是有技术、有管理含量的成长；是有组织和人才支撑的成长。同时，人的生命终究是有限的，创始企业家再长寿，再能干，最多能够干到90岁、100岁，总是要把事业顺利交给第二代、第三代的，以使企业基业长青。这就需要企业有好的组织事业接班人培育与选拔计划。创始企业家造了一架好钟。打造了一个不完全依赖于个人的伟大组织，从而在创始人退出日常经营后，企业还可以持续健康成长，所以，企业要想基业长青，就必须有组织能力的传承。否则，事业无法传承和继续创造，基业也难以长青。

第三，组织能力建设是企业突破自身成长瓶颈、跨越生命周期陷阱、提升抗逆周期生存和发展力的必练内功。企业作为一个生命的有机体，在每一个发展阶段都会遇到成长的瓶颈，企业要突破成长瓶颈，不是靠外力，而是靠组织自身内在自我变革力。特别是历经三年疫情的折磨和经济下行的强大压力，我们终于明白了一个道理：人与企业活下来的本钱是自身健康的免疫系统，是生命有机体抵抗病毒、战胜病毒的免疫力，从企业的角度看，就是充满活力和战斗力的组织免疫系统，就是企业跨越生命周期陷阱，实现抗逆周期持续成长的组织能力。

所以，对于所有的中国企业而言，组织能力的建设是一个永恒的管理命题。也就是说，如何打造一个不依赖于个人的伟大组织，如何把能力建在组织上，是我们必须思考的一个核心命题，其意义和价值不言而喻。