薪酬管理是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它承载了企业价值评判后的价值分配工作的重任一般说来，对企业内部职位价值的评判，会以职位薪酬等级的方式将其结果描述出来；对企业内部组织与员工个人的工作绩效的评判，人力资源管理咨询顾问会以设计出的将绩效考核结果应用于浮动薪酬，以及将绩效考核结果应用于职位等级变化的方案，把绩效价值评判的结果描述出来，从而实现企业价值分配与价值评判的一致性、合理性。

薪酬管理动作三原则

第一，职业规划原则，主要指职业晋升通道。

从操作上来讲，你要建设好员工的职业晋升通道，这样他才有奔头，有动力，才能持续不断地为企业创造价值。也就是说，企业要根据自身的层级情况，建立职系、职等、职级，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距，构建完善的薪酬体系。

第二，流程规范原则，主要指工资核算标准、发放流程。

工资核算标准，关系到员工的切实利益，而规范合理的工资核算，可以提高员工对薪酬管理的满意度。发放流程，比如发放时间、不同类型员工（新入职人员、正式人员、离职人员、临时工等）的结算方式，都需要根据当地政府的要求，并结合自己公司的特点，进行统一、规范，不能朝令夕改，也不能定好了却不规范执行。

第三，组织评价原则，主要指薪酬委员会、人才测评体系。

这是在告诉员工，在企业里，不是什么都是领导说了算，而是会有一个公开的评价体系。可能有的管理者会认为，作为领导，他的三权就是行政管辖权、人事任免权、薪资调整权，他要的也就是这个权力，现在却要让薪酬委员会来执行，这是对权力的威胁。

其实不然，这样做的目的，是为了把管理者和被管理者之间的矛盾，转化成被管理者和组织之间的良性互动。如果管理者总是凭自己的意志或感觉来决定下属的工资，可能一开始你确实能公平公正地判定，但等到溜须拍马的下属摸透你的脾性，就着你的喜好，给你带点这、送点那的，你难免会觉得“吃人嘴短，拿人手短”，到时候可能想不给他加薪都难了。

所以说，做管理要理性，做管理要平平淡淡才是真。你不要惊心动魄，也不要想着靠一个感性的动作就搞定管理。

比如，发了工资有人不满意，如果是你决定的，那你就说不清了，因为说了员工也不一定完全信服你。但有了组织评价，你就可以根据公司的规则，召集大家再评一次，那么结果怎样就是怎样，从而让员工从对人的关注上回归到对事的关注上。

其实组织评价的核心，就是要把被测评的对象的注意力，从对利益的关注转移到对事情的关注、对业绩的关注上。员工如果对业绩的关注到位了，自然而然也就能够得到他应得的利益。